كل شيء بدأ عندما قام رجل بتقشير علبة طازجة من أوريو، ليجد فوضى عبارة عن كسر الكوكيز. بعد الإحباط، اشترى علبة أخرى، ليكتشف نفس المشكلة تمامًا.

كما جرت العادة، كان هذا السيد في الواقع عضوًا في مجلس إدارة شركة مونديليز الدولية، الشركة الأم لأوريو، التي سرعان ما قدم القضية إليها.

كانت الرئيس التنفيذي في ذلك الوقت، إيرين روزنفيلد، مندهشة. إذا ظهرت مشكلة في مراقبة الجودة في كوكيز أحد أعضاء مجلس إدارتها، فإن الفرص كانت قد ظهرت بالفعل بوجود أوريو كسرت في عبوات في جميع أنحاء البلاد أو حتى العالم. كيف حدث هذا؟ كل مصنع لأوريو كان لديه أنظمة موجودة للقبض على وإصلاح هذا النوع من المشكلات بالضبط. ولماذا لم تكن تعرف عنها إيرين بشكل سابق؟ قررت إيرين أن أفضل طريقة لمعرفة ما حدث في نظام التعبئة هي سؤال الناس على الخطوط الأمامية: عمال المصنع.

اتضح أن مصنع أوريو الذي كان يعبأ الكوكيز قد قام مؤخرًا بتركيب آلة جديدة يمكنها عبء حتى ستة أضعاف عدد الكوكيز في كل مرة مقارنة بالآلات السابقة. لكن بوضوح شيء ما حدث بشكل خاطئ مع هذه الآلة، وكانت الكوكيز تتفتت – شيء كان ذوو الخبرة في الخطوط الأمامية على الأرجح على علم به.

لو كان بالإمكان على الشركة توظيف معرفة العمال العاديين قبل فوات الأوان، يمكن أن يتم توفير الكثير من الوقت والمال. هذه التجربة دفعت إيرين إلى التساءل، ما الذي يجب أن يتغير في المنظمة لاستغلال استمراري لذكاءها الجماعي؟ كيف سيكون شكل تحول المنظمة إلى وضع وسائل الاستفسار والتعلم في استراتيجية واتخاذ القرارات لديها؟

استخراج الحكمة من الخطوط الامامية

من خلال تجربتي، فإن أكثر وأهم مصدر للأفكار، والمعرفة، والمعلومات في أي منظمة يكمن في موظفيها، خاصة أولئك الأقرب إلى الخطوط الأمامية. المعلمين، والممرضات، وعمال المصانع، وممثلو خدمة العملاء، وموظفو المبيعات، وموظفو البيع بالتجزئة، وأمناء الصناديق وسائقو الشاحنات هم جميعا أمثلة على الموظفين الذين قربهم من “العمل” الحقيقي يمنحهم الوصول إلى معلومات غالبًا ما تكون غير مرئية لأولئك الذين في المنظمة.

في حين أن “استغلال الخطوط الامامية” أصبح معروفًا على نطاق واسع باعتباره ضرورة تنظيمية، لكن القليل من الشركات نجحت في التحول من مفهوم نظري إلى ممارسة فعالة. عادة ما تكون الجهود الرامية لاشراك الخطوط الامامية شحيحة أو منقطعة للغاية بحيث لا يثق الموظفون أن أي جهد زمني أو طاقة يستثمرونه سيؤثر على صنع القرار.

ارتكبت هذا الخطأ أثناء قيادة مشروع توسيع لمدة خمس سنوات في Teach for America. كانت جميع المؤشرات الرئيسية في ارتفاع، باستثناء واحد: كانت روح المعلمين والموظفين في تدهور مستمر. أدرك فريقي أنه لا يمكننا ببساطة تطبيق أي أفكار نخطط لها في غرفة الاجتماعات بشكل واجب من أعلى إلى أسفل، كنا بحاجة إلى معلومات فقط يمكن لأولئك على الخطوط الأمامية الوصول إليها. وفي نفس الوقت، كانت مدى جهودنا في “الاستفسار” بين المعلمين والعاملين محدودة إلى دراسات الرأي، ومجموعات التركيز، والمقابلات. كان المعلمون يشككون في أن هذه الجهود ستسفر عن أي تغيير مفيد، وبالتالي لم يأخذوها بجدية. كنا بحاجة إلى أن نكون فضوليين حول ما كانوا يعتقدونه فعلًا، ويعرفونه، ويشعرون به – شيء لم نستطع فعله بدون السؤال.

ثم احتجنا إلى طريقة مختلفة وأفضل لتعلم من الناس. كان علينا جعله آمنًا للناس مشاركة ما يفكرون فيه حقًا، لذا فتحنا الباب أمام التحديات والمعضلات التي كنا نعمل عليها مع المعلمين والإداريين، ثم طلبنا أسئلة نوعية مصممة لإظهار أفضل أفكارهم حول كيفية التعامل معها. لقد استمعنا بعمق لنتعلم ما يمكن أن يعلموننا به أولئك الذين على الخطوط الأمامية، ثم بنينا هذه المعرفة في التغييرات التي أجريناها. رفعت الروح المعنوية إلى الأعلى، وكان المشروع ناجحًا بشكل كبير.

علمني هذه التجربة أن وظيفة القادة ليست في تفتيح الحلول. إنما تتمثل في أن تكون فضوليًا حقًا حول التجارب والمعرفة الموجودة في عقول الموظفين وبناء الثقافة والأنظمة التي تفتح عبقريةهم الجماعية.

وهنا 5 استراتيجيات لاستخراج الحكمة من الخطوط الأمامية:

1. تقليل تأثير الديناميات السلطة عن طريق الاعتراف بأن لديك معضلة أو لغز وأنك تحتاج شراكتهم لمواجهتها. ذكر القيمة التي ترى وتضعها في وجهة نظرهم.
2. إعلامهم مسبقًا بكيفية اتخاذ القرارات النهائية وماهية الأدوار التي سيلعبونها في اتخاذ القرارات و/أو التأثير فيها. دع القرارات تتخذ بأقرب مناطق الخطوط الأمامية إليك.
3. شاركهم في التحدي عن طريق عرضهم لجميع نقاط البيانات التي يمكنك الحصول عليها، مع طلب منهم مساعدتك في تنقيح فهمك للمشاكل عن طريق إضافة معلومات إضافية رأوها.
4. تمكينهم من تطوير حلول جديدة من خلال طرح أسئلة “كيف يمكننا…” وتوليد أكبر قدر ممكن من الأفكار الإبداعية قبل تقييم أو تقليل الافكار. دعهم يحددون الحلول التي يرونها الأكثر صلة وشارك أسبابها.
5. انعكاس بشكل منتظم إلى الموظفين كيف ساهمت أفكارهم وملاحظاتهم في صنع القرارات التنظيمية. عندما لا يمكنك أن تعمل على أفكارهم أو ملاحظاتهم أو لا تستطيع الرد على الفور، أخبرهم بالسبب وما الذي تخطط للقيام به بعد ذلك.

سواء كنت تقود شركة أو تعمل في فريق، فأنت في موقف لبناء عميق للسؤال أكثر في مكان عملك، وسوف ترى فوائد فورية من ذلك.

تم استخراج هذا المقال من كتاب جيف ويتزلر، اسأل: استغلال حكمة الناس من حولك لاكتشاف الانقلابات غير المتوقعة في القيادة والحياة. حقوق النشر © ٢٠٢٤. متوفر من Hachette Go، تحت لواء Hachette Book Group، Inc.